公司團隊中，針對同件事討論，每個人都有不同的想法、各持己見。
在討論共識點期間各方漸漸僵持不下，原本一個小時的會議一路拉長三個小時。
討論最後已不再是就事論事，而是變成要爭個你死我活的意氣用事。
工作之餘，我們可能也花過很多心力和自己持不同意見的人溝通，無論是和持相反立場的長輩談論政治立場，或者社區為了是否要增添公共設施而議論⋯⋯等等。
當面對持有強烈反對意見的人，我們大多時候很難撼動對方立場。部分原因是因為我們的大腦在面對資訊的時候，會自動選擇符合我們過往信念的資訊，在心理學上也稱為「確認偏誤」(Confirmation bias)。
例如，在2008美國總統大選期間，學者分析Amazon上的購買趨勢發現，支持歐巴馬的書都是歐巴馬的支持者在買，而反對歐巴馬的書則是反對者在買。因此，學者得出一個結論：人在吸取知識很多時候是更固化自己已經有的信念。
過往如果累積太多沒效率、令人感到挫敗或不知所措的討論，讓人越來越想避開意見分歧的狀況，甚至拒絕溝通、對許多事情冷漠、不表態。
不過，意見分歧的另一面也代表我們有機會接收不同的刺激，達成共識的同時也可能一起完成更好的結果。
重點是，我們該怎麼做？怎麼樣才能更有效率、達成有意義的討論？
面對現今極度分歧的社會現況，美國學者與民間組織共同發起的Better Argument Project，而其中提到的幾種辯論（argument）心法，不僅適用於推動社會議題的討論，也可以應用在促進團隊內有效率的意見交換。
一、超越輸贏
首先，我們需要拋開拼輸贏的心態。
辯論並不是關乎打敗對方，或完全翻轉對方的想法。辯論的精神在於為自己現身說法、並且開啟意見的交流。無論討論的議題是什麼，設下這樣的前提，能夠幫助我們建立一個開放而且真誠的討論。
當我們先略過輸贏，保留一個可以讓彼此吐露、傾聽意見的空間，並且建立起雙向的關係，更重要的是能有利於做出更好的決策。
理解對方並不等於妥協。完全理解對方的論點之後，自然而然會瓦解阻礙雙方溝通的那道牆。
二、積極傾聽
放下非黑即白、輸贏心態後，積極傾聽是我們能更深入理解對方立場的最佳方式。
當我們真正關心彼此時，才能耐心傾聽和自己相反的立場。
當我們能積極傾聽的時候，也代表我們願意保持開放心態，也因此能用心理解、揣摩他為什麼會這樣想。
在對方陳述完自己的論點後，我們如果依然不懂他的想法，就可以試著拋出開放式的問題追問，然後專心聽他們的回答。
當彼此不是抱持敵對的態度，雙方的身份就從「對手」轉換成「合作找出解法的人」。這時，事件真相（比如：客戶滿意度的數字），就不會淪為雙方互相攻擊的手榴彈，而是回歸中立，變成能幫助彼此釐清如何找到最好解法的工具。
最後，不管討論的議題是什麼，有一個心態很重要：「一場有建設性的辯論是建立在一個重要的前提：『辯論雙方在這場討論後仍然打算跟彼此好好相處。』」抱著永續經營關係的心態，而不是把彼此趕盡殺絕，才可能成熟的進行辯論。
三、擁抱脆弱
走出舒適圈、展現擁抱脆弱的勇氣。這大概是困難對話裡最重要的一環。甚至可以說成功的溝通取決於：參與者是否願意打開心胸、誠實並且坦承他們的脆弱。
心理學者Brené Brown在她的書《召喚勇氣》中定義能擁抱脆弱是：「能坦然面對艱難、不舒服的對話嗎？」、「可以說出事實嗎？」、「明知道很困難，但還是願意給出你的真實意見」，還有「能面對別人給你的反饋嗎？」。
仔細看看這些擁抱脆弱的定義，有效溝通不也正需要這些元素嗎？倘若會議桌上，都沒有人願意好好說出真正的想法，事後才在背後議論紛紛，那討論再久都不會有結果的。
四、觀察對方
討論的時候，可以多費心注意對方的狀態、甚至他的文化背景。如果對方開始出現憤怒的情緒、對你針鋒相對，要記得，你有能力決定如何回應。你可以決定：「我要反唇相譏、甚至雙倍奉還嗎？」或者「我選擇成熟的面對這場辯論，我和他的辯論不是為了爭輸贏」。如此一來，你就比較不會輕易隨對方情緒起舞。
而如果辯論的是公共議題，把對方的文化背景考量進來，我們也許更能理解對方為什麼會有這些與自己不同的想法。
五、開放心胸
最後，我們必須對辯論的結果抱持開放心胸。在當下改變對方的想法不太容易，尤其對方感受到我們絲毫不退讓的態度，他們更可能會樹立起防禦的銅牆鐵壁。
當兩個不同立場的人相遇，討論本就不容易，我們沒辦法要求對方一定要成熟理性、理解自己的想法，我們能做的是先調整自己的狀態。
不要拒絕溝通，帶著這五個心法，學習擁抱在這種困難度話當中，更不要害怕被人看見自己的脆弱。當我們選擇勇敢溝通時，才能開啟改變、消弭分歧並且建立人與人間連結的可能性。
