有時候最差的決定,竟然是菁英做出來的?

你有沒有過覺得自己和大家的意見不同,或發現過半數人贊成的決議其實不對卻不敢發聲的時候?

有些時候,多數人的決議並不一定是對的,而錯誤的決定可能會造成反效果,甚至釀成無法挽回的傷害。

 

舉個著名的例子:

1986年1月28日,曾令美國國家航空暨太空總署 (NASA) 驕傲的挑戰者號太空梭,在發射離地73秒後,便燃燒成火焰,造成七位太空人的全數罹難。

 

事發後,調查員才發現這場爆炸是一系列錯誤的抉擇造成的。

在發射前一天,來自著名噴射機公司 Thiokol 的資深工程師就曾警告 NASA 的飛行管理人,挑戰者號的右側固體火箭推進器的橡膠O型環密封圈有很明顯的結構問題,絕不能發射。但 NASA 的專業人員們卻決定忽視這位工程師具科學根據的疑慮。

發射當天,沒有任何飛行管理人員提起與工程師的對話,於是在 NASA 人員們一致認可的情況下,挑戰者號獲得起飛的允許,卻釀成了歷史上最大的太空災難。

 

NASA 這個由一群高知識份子組成的工作團隊居然忽略了這樣致命的錯誤,甚至當團隊外的專業人員給予警告時也聽不進去,這之中到底發生了什麼事?

 

彷彿整個 NASA 團隊一起被催眠,這看不見錯誤的現象正是『團體迷思 Groupthink』造成的負面結果!『團體迷思』最早是由美國一位新聞記者兼都市主義社會學者於1952年提出的一個觀察現象,但這個假設到1972年才由社會心理學家 Irving Janis 定義為一個心理現象,指的就是:當一群人聚在一起,彼此都認同並深深相信他們的高層領袖時,即便討論的結論有疑慮,那位有疑慮的人也會為了附和團體,而認為是自己的問題,不發聲了。久而久之,這樣的現象不僅讓團隊對自己產出的各種結論深信不疑,還可能會做出非常離譜的決定!像是著名的越戰及珍珠港事件等,都被心理學家認為是團體迷思造成的重大錯誤之一。

 

如果連一群備受訓練的專業人士都有可能陷入「團體迷思」的泥淖裡,那我們在日常生活中又該如何預防這樣的事發生呢?

 

答案很簡單,當團隊在進行集思廣益的討論時,請選出至少一位「思考守衛 Mindguards」。

在討論之前,大家都必須熟知思考守衛的工作就是必須質疑並對結論提出合理的質問,才能防止團隊陷入彼此附和又過度自信的陷阱裡,也才能提前避免錯誤的決定導致的種種後果喔!下次和你的夥伴們討論重要事宜時,不妨試試看,或許會有不錯的新見解呢!

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